10 استراتژی مهم برای فروشگاههای زنجیرهای ایران | فرشید گلزاده کرمانی
در این مقاله جناب آقای فرشید گلزاده کرمانی، مدیرعامل سابق فروشگاههای زنجیرهای رفاه، 10 استراتژی مهم که ممکن است در آینده پیشرو به خصوص در وضعیت اقتصادی دشوار، به کار مدیران حوزه فروش بیایید را توضیح خواهند داد.
مطالبی که ایشان رسالت خود دانسته تا برای خدمت به مدیران کشوری و بهبود شبکه فروش در اختیار مخاطبان قرار دهد.
10 استراتژی فروش | فروشگاههای زنجیرهای ایران
در یک سال گذشته، بارها از طرف برخی از شرکتهای خردهفروشی و یا سرمایهگذاران خواسته شد که به ایشان در خصوص تدوین استراتژیهای شرکت یا سرمایهگذاری مشورت دهم.
من به دلایلی که شاید بعدها توضیح دهم از اینکه لباس مشاور بر تن کنم، پرهیز دارم. اما از باب ادای وظیفه، به شرکتهای بزرگ توصیه میکنم که در خصوص ۱۰ استراتژی زیر حتما در سطح هیئتمدیره بسیار گفتگو و بررسی و برای سال سخت ۹۹ تصیمات درست اتخاذ کنند تا منابع محدود شرکت را بر روی استراتژیهای محوری و اهرمی متمرکز نمایند.
استتراتژی اول: استعدادهای مدیریتی، انگیزه و مشارکت
دارایی اصلی یک شرکت خردهفروشی مدرن سه چیز است: انسانها، دادهها و تکنولوژی.
اولین رویکرد باید فراهم آوردن شرایط و سازوکاری باشد که همه پرسنل: فکر، انگیزه و خواستهشان، رشد و پیشرفت شرکت و برند آن باشد.
اگر پرسنل شما ناراضی هستند ولی به دلیل نیاز در شرکت باقی ماندهاند، آینده تاریکی پیشروی شرکت شماست.
اینکه مدیران ارشد تصور کنند فقط خودشان باید فکر کنند و تصمیم بگیرند و بقیه فقط باید مجریان خوبی باشند و با اعمال نظارت، پرسنل را کنترل کنند، افراد عقبماندهای هستند. این تفکر و اعتماد به نفس کاذب، شرکت را متحمل هزینههای گزاف خواهد کرد.
استراتژی دوم: مدیریت مبتنی بر دادههای کلان (Big Data)
بیشترین و مهمترین سرمایهگذاری باید بر روی مدیریت مبتنی بر دادههای کلان (Big Data) متمرکز شود. با ارتقاء ظرفیت مدیریتی (استراتژی اول)، بهرهوری را پیوسته افزایش دهید و صرفهجویی حاصل از بهرهوری را بر روی استقرار مدیریت مبتنی بر داده سرمایهگذاری کنید.
مدیریت مبتنی بر شهود و تصورات شخصی خطرناک است. هوشمندسازی یا هوش مصنوعی به معنی کنارگذاشتن هوش انسانی نیست بلکه استفاده از آن همراه با تحلیل دادههای زیاد و بهینهسازی مستمر فرآیندها و تجارب کاری است. بعدها در مورد هوشمندسازی در خردهفروشی بیشتر توضیح خواهم داد.
استراتژی سوم: تجربه خرید لذتبخش، قلب استراتژیهای بازاریابی
افزایش فروش و سهم بازار مهمترین هدف، اما فروشهای هیجانی سَمّ مهلک است. تقلید از مفاهیمی چون بِلَک فرایدی و تکرار ماهیانه آن، فاجعه است. درک نادرست از دلیل اجرای بلک فرایدی و تکرار این استراتژی تبلیغاتی بیش از دوبار در سال، خودتان را رقیب خودتان میکند.
فروش متوازن در طول ماه را در چند روز فشرده میکنید، مشتری را ناراضی و فشار زیادی به پرسنل، تامینکنندگان، سیستم لجستیک، انبارداری و … تحمیل میکنید. شک نکنید که علاوه بر مستهلک کردن زیرساختهای شرکت، کسریهای نامتعارف فاجعهبار به ارث خواهید گذاشت و از همه مهمتر، مشتریانی ناراضی از سر اجبار شرایط اقتصادی را فعلا نگه میدارید.
استراتژی چهارم: دیجیتالی شدن حیاتی است، فروش آنلاین آخرین بخش نه اولین قدم.
حضور در دنیای دیجیتالی و توسعه زیرساختهای دیجیتالی یک الزام برای همه خرده فروشان است. اما نقطه آغاز این تحول دیجیتالی، راهاندازی دپارتمان فروش الکترونیکی در شرکت نیست.
ایجاد ساختار دادهای مناسب، ابزارهای تحلیل داده، استقرار فرآیندهای تصمیمگیری مبتنی بر تحلیل داده، هوشمندسازی فرآیندها و … پیشنیاز دیجیتالی شدن است.
در استراتژی هفتم توضیح میدهم که ایجاد فروش الکترونیکی به صورت یک دپارتمان یا شرکت زیر مجموعه و اعمال مدیریت در آن، قطعا هدر دادن منابع و شکست پروژه خواهد بود.
استراتژی پنجم: بهرهوری فرآیندها سوخت سرمایهگذاری
پول کلان برای سرمایهگذاری از صرفهجوییهای خُرد از دهها هزار نکته در جزییات به دست میآید. شرکتی با فروش بیش از ۱۰میلیاردتومان در روز، حدودا باید سالانه ۵۰ تا ۷۰ میلیاردتومان بر روی توسعه مستمر تکنولوژی سرمایهگذاری کند وگرنه خردهفروشان نوظهور جدید، سریعتر از آنچه که فکر کنند، مشتریانشان را میبرند.
مصیبت اینجاست که این مبلغ باید از یک ریال یک ریال صرفهجویی در فرآیندهای کاری حاصل شود. بدون دیجیتالی کردن فرآیندها و بدون تصمیمهای هوشمند مبتنی بر دیتا، این امکان فراهم نمیشود. تنها خط قرمز این صرفهجویی باید تجربه خرید لذتبخش مشتریان باشد.
استراتژی ششم: کانسپت، کتاب مقدس شرکت خردهفروشی خود را تدوین کنید.
کانسپت (شامل مدل تجاری) تعیین کننده مسیر توسعه و سرمایهگذاری است؛
بر پایه آن استراتژیهای عملیاتی در حوزههای تامین، لجستیک، انبارداری، برند اختصاصی، طراحی فروشگاه، تمرکز سرمایهگذاری، مدیریت تکنولوژی، توسعه منابع انسانی، مدیریت نقدینگی، چیدمان، بازاریابی، تبلیغات مشخص میشود.
اگر کانسپت فروشگاهی به درستی تبیین نشود و به آن وفادار نباشیم، عدم همافزایی در بخشهای مختلف و هدر رفت منابع با بزرگ شدن شرکت بسیار خطرناک خواهد بود.
لذا یکی از مهمترین تصمیمهای استراتژیک برای ایجاد و یا توسعه خردهفروشی مدرن، طراحی مفهومی دقیق کسبوکار یا کانسپت است.
در سالهای اخیر سه مدل تجاری (Business Model) اصلی متمایز شدهاند:
Scale Fighters
نمونه خوب آنها در دنیا والمارت و تسکو و در ایران هایپراستار است. در این مدل بر روی تجربه خرید سرمایهگذاری میکنند. مقیاس بزرگ آنها و یا رهبریشان در یک منطقه جغرافیایی، صندوقهایشان را به تولید جریان نقدینگی تبدیل میکند تا قدرت خرید، چانهزنی و قیمتگذاری پیدا کنند. در دنیا، به طور متوسط حاشیه سود ناخالص حدود ۲۰ تا ۲۴ درصد و هزینههای عملیاتی حدود ۱۸ تا ۲۰ درصد دارند.
Value Champions
نمونه قابل ذکر آنها در دنیا، کاستکو، اَلدی و لیدل و در ایران هم افق کوروش را میتوان محسوب کرد. با سرمایهگذاری بر روی انبارداری، لجستیک، برند اختصاصی (پرایوت لیبلینگ)، کاهش سرمایه ثابت در فروشگاه، بهرهوری بسیار بالا در فرآیندهای کاری، هزینههای عملیاتی خود را در حدود ۱۰درصد نگاه میدارند و با نگهداشتن حاشیه سود ناخالص حدود ۱۱تا۱۲درصد، ارزش تولید شده را به مشتریان منتقل میکنند. در ایران این مدل را در قالب دو تایپ فروشگاهی میشناسند: cash and carry و discount store
Ecosystem-Based Players
که در دنیا، آمازون، علی بابا در چین و در ایران دیجیکالا را میتوان مثال زد. سرمایهگذاریهای سنگینی بر روی آیتی و دیجیتال و نظام نوآوری انجام میدهند. به شدت به ایجاد یک مزیت رقابتی در تجربه خرید به عنوان یک اتصال پایدار با مشتری سرمایهگذاری میکنند. مثل برنامه وفاداری پرایم آمازون یا آیدی واحد مشتریان در کل پلتفرم علیبابا.
سه مدل تجاری جانبی هم وجود دارد که به خصوص در ایران میتواند برای توسعه کسبوکارها جذاب باشد. بعدا در مطلبی جداگانه در خصوص تمایز و الزامات هر ۶ کانسپت توضیح خواهم داد.
اما نکته کلیدی این است که اکثر شرکتهای فروشگاههای زنجیرهای باسابقه، در دسته هفتم قرار میگیرند (Legacy Laggards) و تکلیف خودشان را با مدل کسبوکار مشخص نکردهاند و استراتژیهای متناقضی را در بخشهای مختلف بروز میدهند. به همین دلیل و با توجه به تحولات و نوآوریهای سریع و گسترده، برخی از شرکتهای بزرگ ایرانی در سه سال آینده، افولهای سنگینی را تجربه خواهند کرد.
استراتژی هفتم: توسعه اکوسیستم-محور، جایگزین توسعه دایناسوری
والمارت، بزرگترین خردهفروشی دنیا، با ظهور پدیدههایی چون آمازون، احساس خطر و نیاز میکند و رویکرد توسعه خود را تغییر میدهد.
به جای بزرگ شدن و توسعه دپارتمانهای خود، با دهها شرکت نوآور و نوظهور مشارکت و سرمایهگذاری میکند. این مثالی است از هزاران شرکتی که از یک دهه پیش درک کردهاند که نوآوریهای مخرب و سریع، هیچ راهی برای شرکتهای بزرگ باقی نگذاشته است مگر آنکه با اکوسیستمهای استارتاپی، تعامل نزدیک و فعال داشته باشند و سرمایهگذاریهای بزرگی بر زیرساختهای دیجیتالی انجام دهند.
این رویکرد لازم میدارد که در سطح هیئتمدیره از بینشهای جدید و بهروز استفاده و حاکمیت شرکتی را با چنین رویکردی متناسب ساخت. به خصوص، شرکتها و سازمانهایی که سایه نهادها و سازمانهای دولتی یا عمومی بر سر آنهاست، اساسا امکان رقابت در پارادایم جدید را نخواهند داشت. در عوض، شرکتهای جدید با زیرساختهای دیجیتالی، از این مزیت رقابتی بهرهمندتر و چابکتر خواهند بود.
استراتژی هشتم: فروش الکترونیکی به عنوان کسبوکاری با دنیایی کاملا متفاوت!
حضور در دنیای فروش الکترونیکی یک الزام برای همه خردهفروشان است. اما از نظر من، موفقیت از طریق ایجاد دپارتمان یا یک شرکت برای فروش الکترونیکی (در شرکتهای باسابقه و با مدیریت خودشان)، با تردید جدی همراه است.
به عنوان مثال، رویکرد رفاه، شهروند و افقکوروش در ایجاد دپارتمان یا شرکت فروش آنلاین را موفق نمیبینم و موجب هدر رفت منابع خواهد بود.
یک رویکرد درست این است که فروشگاههای زنجیرهای با کانسپت ۱ و ۲ (استراتژی ششم) از طریق شراکتهای استراتژیک با شرکتهای پیشرو (یا excited innovators) با زیرساختهای دیجیتال (و واگذاری مدیریت به ایشان)، حوزه فروش الکترونیکیشان را توسعه دهند.
ما در رفاه در سال ۹۵ و ۹۶، برای شراکت با شرکتهایی چون روکولند، دیجیکالا و … اقدام کردیم که متاسفانه به دلیل تصور اشتباه اعضای هیئت مدیره وقت، توفیقی در ایجاد این مشارکتها نداشتیم. این تصور رایج در بین سرمایهگذاران سنتی که باید سهام اکثریت را داشته باشند (تا خیالشان از باب مشارکت راحت باشد)، تفکری منسوخ و اشتباهی بزرگ است.
استراتژی نهم: از شراکت و همکاری با رقیبان نترسیم.
دنیای کسبوکار جدید، پر است از همکاریهای استراتژیک حتی بین رقبا.
به عنوان مثال از سال ۲۰۱۸، دو خردهفروش بزرگ اروپایی، تسکو و کارفور، یک همکاری استراتژیک برای تامین کالا با یکدیگر آغاز کردهاند تا بتوانند هزینه تامین و قیمت کالا را کاهش دهند. رویکرد ادغام و تملیک هم یکی دیگر از استراتژیها رایج است و اساسا خروج از کسبوکار، یک استراتژی متداول و درست برای کسبوکارهاست.
پنهانکردن، تنها انجامدادن و نگاهداشتن کسبوکار به هر قیمتی یک تصور اشتباه در بین مدیران است. در ایران، علاوه بر پتانسیل تعریف همکاری بین شرکتها به ویژه در تامین کالا، برخی باید به ایده فروش یا واگذاری شرکتشان فکر کنند. سهامداران شرکتهایی چون شهروند، سپه، وینمارکت، شرکتهای تعاونی و … تا دیر نشده، در خصوص واگذاری سهام یا مدیریت فکر کنند.
استراتژی دهم: تبلیغات پرخرج تلویزیونی و بیلبوردی را رها کنید.
این تبلغات اغلب از اثربخشی لازم برخوردار نیستند و منابع لازم بر روی سرمایهگذاریهای ضروریتر را هدر میدهد.
توصیه میکنم که در سال ۹۹، از این تبلیغات پرهزینه با اثربخشی کم، به سرمایهگذاری جدی بر روی “هوشمندسازی”، “دیجیتالی شدن” و “بازاریابی دیجیتالی” روی آورند. در این خصوص بعدا بیشتر توضیح خواهم داد.
در پایان، ذکر مجدد یک نکته مهم است.
این ده استراتژی، مهمترین دغدغههاییست که هیئتمدیره شرکتها (به خصوص فروشگاههای باسابقه) باید به آنها توجه کنند. بدیهی است یک نسخه یکسان برای همه قابل توصیه نیست. من صرفا از دیدگاه شخصی نکاتی را برای ورود به بحث مطرح کردم و هر کدام از این استراتژیها نیازمند تحلیل و بررسی بسیار است.